【读书笔记】聘谁

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  • 本文标题:【读书笔记】聘谁
  • 本文链接:http://zengrong.net/post/2555.htm

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书籍信息

主观信息

  • 开始阅读:2016-05-31
  • 结束阅读:2016-06-04
  • 我的标签:人力资源、招聘、HR、管理
  • 我的评分:7.0

我的点评

虽然主要讲如何招募经理人级别的人才,但对于日常的技术招聘也有一定的指导意义。对于书中 “所有的问题都是 而不是 的问题,只有找对了人才可能做好事,坚持聘用A级选手,放弃B和C级选手” 的观点,我十分赞同。然并卵,作为创业公司,我们可能还是需要在一堆B/C级选手中淘出一二三名。

公司的声望决定了候选人的平均水平。尽管如此,根据自己公司的特点和现状,活用书中提到的 记分卡、筛选面试、3P/5F法则 ,是能够提高招聘效率的。尽信书不如无书,关键是 活用

纲要(目录)

  • 第1章 你的头号难题
    • 10大错误招聘术
    • 呼唤A级选手
    • 聘人决定成败
  • 第2章 记分卡:绘制成功蓝图
    • 使命:工作的实质
    • 成果:任务必达
    • 能力:确保胜任
    • 文化适应性:融入公司
    • 从记分卡到战略
    • 案例:记分卡的应用
  • 第3章 ;物色:招揽选手
    • 从职业圈和人际圈中寻求推荐
    • 员工推荐
    • 委任招聘代表
    • 聘用外部猎头
    • 聘用招聘调研员
    • 系统化管理
    • 案例研究:找到合适的CEO
  • 第4章 选拔:考察选手的4次面试
    • 筛选面试:剔除不合格者
    • 升级面试:选准人才的模式
    • 专项面试:了解更多选手信息
    • 咨询证明人:检验信息真伪
    • 决定聘谁
  • 第5章 说服:“成交”的5大法宝
    • 用“适合”说服
    • 用“家庭”说服
    • 用“自由”说服
    • 用“财富”说服
    • 用“乐趣”说服
    • 说服的5个波段
    • 将说服进行到底
  • 第6章 如何在公司内部运用A级招聘法
    • 避开法律陷阱
    • 组建A级团队
    • 应对新人冲击
    • 其他招聘关键点
    • 你能够成功

摘抄

zrong: 注意,下面的摘抄并不全是原文摘录。我会对某些文字进行改动以保证内容足够简洁和易懂。

P25

“人”是你的头号难题。
“事”则不然。
“事”,指的是你采用何种策略,提供哪些产品和服务,运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心事上,以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是,只关心“事”不但会增大你的压力,减少你的收入,还会大大牺牲掉你的个人时间。

P28

如果经理人触犯以下任何一条,就会聘错“人”:

  • 不清楚一份工作的要求;
  • 应聘者寥寥无几;
  • 面对一群不分伯仲的候选人,没有把握挑出最合适的;
  • 说服不了看中的候选人加入团队。

P35

“看,我相中的是你的那份简历,但实际工作的却是你本人,真遗憾!”

P36-38

十大错误招聘术

  1. 直觉判断式
    聘人时,直觉是最信不过的。
    zrong: 直觉可以在最后出场,在充分研究还无法作出决定时(一般是由于经验不足),如果有直觉感觉该候选人不合适,就要坚决不予录用。(这点在本书后面也有提到)
  2. 海绵吸取式
    6名考官坐成一排,询问应聘者的潜水爱好。
  3. 审讯式
    不停提问,试图让应聘者上套或者出现逻辑矛盾。事实上,工作所需的知识和能力同这根本不搭边。
  4. 请愿式
    面试这不停向应聘者推销工作机会,更重视是否能打动对方而不是考察其能力。
  5. 花招式
    不久你也许会很尴尬地告诉朋友:那个帮忙把纸捡起来,在Party上表现不错的家伙为什么被你开除了。
  6. 宠物评判式
    “你想成为哪种动物?”“我在找回答巧妙的人。”
  7. 无谓闲聊式
    虽然气氛融洽,但对作出正确决策毫无益处。你找的是未来同事,不是邻居。
  8. 个性心理评测式
    大众心理评测不能预测未来的职场表现。
  9. 能力评测式
    可以使用能力测试来筛选,但不能忘了其他方法。
  10. 预言式
    “你会做什么?你将来怎么做?你能做到吗?如果你和同事起了冲突,你会怎么做?”避免这类问题,这必将毫无效果。

P39

A级选手的定义:他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的结果。
zrong: 注意是可能性,因为在该人还没有入职的时候,只能判断可能性

P42

A级招聘法,把A的每个边和下划线看作整套方法的4大步骤:

A级招聘法的四大步骤

  1. 填制记分卡
    记分开并非职位的描述,而是一系列成果和能力的描述。
  2. 物色
    要在有空缺之前就系统化地物色人才,保证需要时有高素质的候选人补位。
  3. 选拔
    系统化的面试,对照记分卡作出明确的决定。
  4. 说服
    正确说服保证你不功亏一篑,在最后一刻失去理想人选。

P48

记分卡由三部分组成:使命/成果/能力。

P49

要想让使命有意义,必须用平实的语言,千万不能是当今商界常见的冗长辞令。

  • 错误的描述:此岗位的使命是通过改良NPC部门的核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值。
  • 正确的描述:拿出领导者的远见,分析市场,制定新的战略,提供新的产品服务,帮助银行成功争取到市场份额。

记分卡使命描述样本

P51

别请通才,聘请专才。

使命,不是帮你找来能指出问题的通才,而是要帮你请到能够解决问题的专家。

岗位需要聘请新人的时候,不要直接翻出以前的使命陈述来用。记分卡需要不断调整以适应变化。

P53

成果,记分卡的第二部分,描述了一个人在岗位上必须干出什么。多数岗位需要诞生3-8项成果,可按重要性排序。上面的记分卡样本中,候选人要么做得到,要么做不到。A级选手能做到,但B/C就做不到。制定合理的高标准成果,你就会吓跑B级和C级选手,同时引来A级选手。

要尽量将成果定得客观、可量化。

有了这些明确的规定,新官一上任就能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己,也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好,也无须犹豫该从哪方面出击,因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人,而是给人发挥的空间。

P55-57

A级选手的关键能力

高效,诚实/忠诚,擅长组织规划(迅速高效做好规划,分清轻重缓急),进攻进取(行动迅速,姿态强势,但并不粗鲁无理),兑现承诺(口头和书面均兑现,不计较个人投入),智慧,善于分析,专注细节(不忽略足以毁掉工作成果的细节),坚韧(有始有终),积极主动(不用交代就去做),能够聘用A级选手(适用于经理人,主动寻找选拔和说服),能够培养人(适用于经理人),具有灵活性/适应性,抗压能力强,有战略思维和远见,有创造性/善于创新,热情洋溢(热爱工作且充满激情),具有良好的职业道德(努力完成,有时加班,勤奋),高标准要求,善于倾听,敞开胸怀接受批评和想法(冷静对待批评和负面反馈),善于沟通(口头书面和电子邮件清晰,不冗长),富有团队精神,具有说服力。

实践中,人们可以殊途同归——方法相异,成果相同。因此,我们建议你不要让能力要求过于狭隘。

再聪明的员工,如果自我膨胀、闭耳塞听,也会沦为无能之辈。

P58-64

能力有两个层面:一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动,二是满足企业文化的整体需求。

考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化,这需要花费时间、精力,但了解后会让企业大为受益,不仅仅是局限于招聘过程。

考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。

要想招聘成功,就得有规定确保剔除那些不适合的“高人”。

记分卡保证你不仅聘到A级选手,还要他们做出A级成绩。

你会用哪个形容词来描述我们的企业文化?在活动挂图或者白板上记下来,要不了多久,企业文化就能清晰呈现出来。

记分卡是保护组织文化的卫士。它在纸上描摹整个公司的动态经营,并确保你将之与具体招聘岗位联系起来。

几年前,在《财富》杂志(Fortune)组织的会议上,我们询问200名与会CEO:“你们当中有多少人位下面直接汇报工作的经理人制定了书面目标?”只有10%的人举手。

记分卡可以:

  • 为新人确定愿景
  • 监督员工慢慢进步
  • 量化年度评估系统
  • 在评估人才的同时考察团队水平

记分卡迫使经理人作出选择,并始终坚守自己的选择。

P66

如何填制记分卡

  1. 使命。构思1-5句简短陈述,描述岗位存在的必要性。
  2. 成果。构思3-8项某人必须作出的A级成绩必须实现的具体、客观的成果。
  3. 能力。确认为实现岗位成果所需的行动能力。接着,明确5-8项用于适应企业文化的能力。
  4. 确保工作协调一致,清晰传达记分卡内容。

如何填制记分卡

P69-P83

候选人来源比例

广告能引来大量简历,但却引不来最合适的人。最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。

积极运用熟人推荐这一方式来编织人才网络,然后追踪高潜力候选人,建立并维护与其的关系。他不断运用自己的物色网络并及时更新。这样一来,当有职位空缺时,根本不需要临时抓人。

公司内部推荐跟外部推荐一样有价值,并且更具有针对性。

把内部推荐的要求填进员工记分卡。内部推荐的最大好处是它可以改变整个企业中员工的心态。员工会变成“星探”,大家开始更加关注公司的“人”,而不只是“事”。

跟踪他们的情况并建立联系。选一个固定的时间,跟你物色的人才打电话。

花点时间选拔和培训合适的猎头。确保他了解你的需求和文化,同时借机好好向其学习。

要始终参与其中,毕竟,是你要用人才。

物色人才方式:从职业圈和人际圈中寻求推荐,员工推荐,聘用猎头,委任代表,聘用调研员,形成物色体系。

如何物色人才?

P88-P92

筛选面试通常为简短的电话面试。旨在快速清除“杂草”,这是唯一目的。

筛选面试提问指南:

  1. 你的职业目标是什么?
  2. 你有何职业专长?
  3. 你在职业上不擅长什么,或对什么不感兴趣?
  4. 请说出你过去的5 位老板。如果按1 ~10 分来打分,当我们给你的老板打电话时,他们各会给你打多少分?

英才知道自己想做什么,并且无惧于告诉你他的目标。

要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果对方的强项跟你记分卡上的要求相距十万八千里,请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。

如果你听到模板式答案,只要说:“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么,或者对什么不感兴趣?”聪明人会领会,重新给出回答。

如果你难以套出实话,我们建议你拿证明人来威慑对方。你可以说:“如果你通过这轮面试,我们会要求提供一些证明人——你的老板、同事或下属,可以吗?”“我想知道,他们觉得你不擅长什么,或者对什么缺乏兴趣?”

如果他不愿意多讲,或者缺点全是“明贬实褒”,或者与记分卡要求相左,请把此人剔除出备选名单。

“当我们给你老板打电话时,他们会给你打多少分?”而不是“如果我们给你的老板打电话”,是“当……时候”。雕琢问题对发现真相至为关键。

你要找的是8分、9分甚至10分者,7分是中等成绩,6分就是差。给自己打6分的人通常在实际上只能得到2分。

如何打筛选电话

打电话前,先看记分卡,刷新记忆。打电话时,先讲清安排:“我一直盼望与你通话,我是这样打算的。先花30分钟了解一下你的情况,然后,你可以提问,我很高兴作答。这样你也可以了解我们,好吗?”

如果你对听到的不感兴趣,加速提问让通话快点结束,通常,如果一开始感觉不好,我们就会在15-20分钟内结束谈话。反之,可以问他有无更多时间或者是否愿意多谈。

结束电话前,要给对方提问的机会。根据前20分钟所了解的,你可以更好地介绍公司,激发对方兴趣。反之可以言简意赅。记住:你是过程掌控者——你可以把搜集的信息和记分卡相对照,根据实际情况来决定延长还是压缩时间。

面试后问自己:“此人的强项符合记分卡要求吗?他的弱点在可接受范围内吗?我会迫不及待让此人参加后续面试吗?”

如果你有任何犹豫,或你觉得还需要进一步考察,那么,毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟记分卡要求强烈吻合的候选人。

P93-P96

充满好奇,可以问:“如何”“告诉我更多”来追问,你是什么意思?那是什么情况?发生了什么事?有什么好例子吗?你扮演什么角色?你做了什么事?你老板说了什么?结果是什么?还有什么别的吗?你是如何做的?那情形怎么样?你感觉如何?你攒了多少钱?你是如何处理的?

我认为直觉可以帮你剔除错误人选,但要雇谁就不能光靠直觉判断了。当大家的简历都很棒,你难以取舍的时候,如果觉得这个人比较别扭,或者不能完全信任他,就毫不留情将其拒之门外。

P98-105

升级面试提问指南:

  1. 聘你去是做什么的?
  2. 你最骄傲的成就是什么?
  3. 做那份工作的低谷是什么?
  4. 你跟谁一起共事?具体来说:
    (1)你老板叫什么名字,怎么拼写?跟他一起工作感觉如何?他将告诉我你的最大强项是什么,又有哪些不足?
    (2)如果按A、B、C三级来评判的话,你会给曾加入的团队评几级?你为团队带来何种变化?你聘人了吗?你炒人鱿鱼了吗?当你离开时,按A、B、C三级评判,你又会给该团队评几级?
  5. 你为何终止那份工作?

引导其回答如何衡量工作的成功。在脑海里勾画他的记分卡:使命和关键成果是什么?哪些能力最重要?

A级选手喜欢谈论岗位要求的成果,B级和C级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等等,提都不提结果的事。

先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写,并故意当面记下来。接下来,问他跟其老板一起工作感觉如何。

不管名字多么普通,逼着候选人说清怎么写,都会向他强烈传递:你会给他的老板打电话,所以最好还是说实话。

现在问问“史密斯讲说你的最强项是什么,又有哪些不足?”一定要用“将说”,而不是“可能说”。

你会给曾加入的团队评几级?这个问题适合招聘经理人。当他加入一个团队的时候,是接受这个团队原本的做法,还是发动变革,让团队做得更好?他们会作出何种改变?需要多少时间?另外,可以用团队威慑候选人说实话:“当我询问贵团队成员时,他们将怎样评价你作为经理的强项和不足?”

坚持互惠。互惠最能引人吐露实情。

最后一个问题能洞悉内幕。他们是按职业生涯规划跳槽,还是追逐什么东西?他们自己怎么想?老板对其离去又怎么看?

务必搞清选手是做得成功但主动离开(如A级选手),还是“掉队”(如B级或C级选手)而被老板“请”走。别接受那种含混的回答:“我跟老板不打交道。”这等于白说。要充满好奇,找出原因,紧咬不放,直至看清到底是怎么回事。

在实践升级面试时,可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作,或三五年内做的几份工作。

我们一再强调,顺序很重要。不要使用“倒推法”,先问现在,再问从前,这样会让选手思维紊乱。要按时间顺序梳理整个职业生涯,使其重视。选手会沉浸进去,告诉你们他的故事。在聆听的过程中,你会感觉他们的职业画卷在你眼前逐渐展开。

通常,升级面试需要3个小时。为市值数十亿美元的大公司面试CEO需要5个小时,面试初级职位需要90分钟。

最终时长将由两点决定:(1)选手职业生涯的长短;(2)你划分的章数。

开始时,你可以运用下面的开场白:

谢谢你今天过来。我们已经说过,会按时间顺序了解你的工作经历。对每份工作,我们会问5 个核心问题:聘你去是做什么的?你最骄傲的成就是什么?做那份工作的低谷是什么?你跟谁一起共事?你为何终止那份工作?面试结束时,我们会了解你的职业目标和渴望,你也有机会提问。

面试中,80% 的时间是在这个房间进行。如果双方感觉良好,我们会打电话咨询你提供的证明人,以完成此轮面试。

面试听起来好像很长,但会进行得很快。我需要保证你有机会说全自己的工作经历,因此会掌控整个交谈的节奏。有时候,我们会要你多说些某阶段的工作情况;有时候,又会要你讲下面的。我们会保证留出足够的时间,了解你最近且最相关的工作。对面试过程,你有疑问吗?

P107-110

经典策略1:学会打断选手。 一旦话题脱轨,马上拉回来。每3 ~4 分钟你就需要打断一次,对此要做好心理准备。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息,因此,你要学会“礼貌”地打断。

经典策略2:运用3P法则。 如何辨别对方所说成就的大小?运用“3P”法则吧。这3 个“P”就是跟以前(Previous)比、跟计划(Plan)比、跟同事(Peers)比,可以帮你明确做出的成就到底有多大价值。

经典策略3:分清“排斥力”和“吸引力”。

排斥力:

  • 离职既有我的原因也有老板的原因
  • 我该离开了
  • 我和老板不合
  • 我没有完成业绩,位置岌岌可危
  • 我打了CEO

吸引力:

  • 我最大的客户聘请我
  • 从前的老板找我回去担任更重要的工作
  • 那个CEO给我连升两级
  • 以前的同事去了竞争对手哪里,向他的老板推荐我

经典策略4:描绘景象。 若你脑海中能勾勒出景象,那么就理解了选手的话。你必须钻进对方心里,弄明白他们为什么那样处理问题。

例如,选手说她擅长交流。千万别自行理解,要充满好奇弄个明白。你可能得知:(1)她擅长起草公文,负责公司的往来函件和市场宣传资料。(2)她却不善言辞。这些事实帮你穿过“擅长交流”的表面,洞悉她的真正能力。

zrong: 可以提问“你擅长哪方面的交流?”

经典策略5:通过观察对方的肢体语言来发掘真相。

*P111-125

专项面试提问指南:

  1. 此轮面试的目的是谈论__ (填上具体的成果和能力要求,如开拓新客户的经验,组建和领导团队,制定战略计划,积极进取,持之以恒地行动等)。
  2. 职业生涯中,你在这方面的最大成就是什么?
  3. 在这方面,你犯下的最大错误和得到的教训是什么?

专项面试针对记分卡上的成果和能力两项。

可以列出6项能力,安排3名招聘团队成员按照记分卡能力要求组织专项面试。每3人考核记分卡上的成果和几项能力。

面试日范例

要想成功咨询证明人,你要做到以下三点:

  • 第一,选好证明人。总共咨询7人,7位可选3位老板,2位同事或者客户,2位下属。
  • 第二,要候选人联系证明人进行电话预约。
  • 第三,咨询人数要够。你亲自打给4位,另外3位同时代劳。

“您可能认为”会让证明人觉得:候选人主动坦白,所以自己可以放心谈论。

不要想当然地接受候选人提供的证明人。

听出弦外之音:鉴别证明人所述,辨清可疑选手。“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。

咨询证明人提问指南:

  1. 你跟应聘者是在什么情况下共事的?
  2. 此人的强项是什么?
  3. 当时,此人最该弥补的不足是什么?
  4. 你怎么评价他在那个岗位上的总体表现?请按1-10来打分。你为什么给他这个分数?
  5. 此人提到他做这份工作,遇到的困难时 。你能给我讲详细点吗?

技能-意愿牛眼图——C级选手
技能-意愿牛眼图——A级选手

红旗警戒

  • 闭口不提过去的失败
  • 回答时夸大其辞
  • 把别人的功劳视为己有
  • 说过去老板的坏话
  • 说不清为何要换工作
  • 身边最重要的人不支持他换工作
  • 应聘管理职位的选手从未招聘或解雇过人
  • 对薪酬福利比对工作本人更感兴趣
  • 总是摆出“专家”面孔
  • 过于关注自我

畅销著作《魔鬼管理学》中诊断出N种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为:

  • 爱当常胜将军;(要当然那些不分轻重缓急只想取胜的人,他会让你和同事投入巨大精力干芝麻大的小事)
  • 过度贡献;
  • 面试中,说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头;
  • 向世界证明自己有多聪明;
  • 贬低以前的同事;
  • 推诿责任;
  • 爱找借口;
  • 老强调‘我就是’怎么样。

P126

如何选拔A级选手?

  1. 筛选面试:进行20 分~30 分钟的筛选面试。提问4 大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B 级和C 级选手剔除在外。
  2. 升级面试:进行1.5 小时~3 小时的升级面试,按顺序了解选手的整个职业生涯,对每份工作或工作历史的每章提出5 大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
  3. 专项面试:给团队人员分配任务,让他们参与面试,主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。
  4. 评估选手:每天面试结束时,使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能(擅长做的事)和意愿(想做的事,喜欢的文化)符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A 的人。人无完人,请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
  5. 咨询证明人:从升级面试获取的证明人中挑选7 位,打咨询电话。让选手帮你预约联系,减少咨询的阻力。
  6. 最终决定:再次审视“技能—意愿”档案,确保要聘的人选档案能组成牛眼图。

P129-145

说服选手的“5F”法宝:

  • 适合(fit):公司的愿景、需求和文化与选手的目标、强项和价值观一致
  • 家庭(family):家庭成员很在乎换工作造成的影响
  • 自由(freedom):加入后可独立自主工作
  • 财富(fortune):反映公司的稳定性和整体盈利情况
  • 乐趣(fun):描述未来的工作环境和同事关系

你会努力为他们创造条件,这跟别的只关注“适不适合我们”的人不同。

你必须给他们介绍公司。你得推销公司,推销公司的愿景和潜力。有才之士从不会轻易“下嫁”既无潜力又跟自身目标和能力不搭界的公司。

让选手和家庭成员四处看看,见见工作人员,感受一下文化。

5F法宝不是用来操纵人的,而是临近招聘尾声的时候,你应该带着一颗真诚之心多加关注的方面。

乐趣就是有机会施展出全部才华,用上所有经验。

物色过程中,多关注选手的兴趣和才华,就有机会鉴别选手最注重“5F”中的哪个。

保持沉默会让你痛失英才。如果经理人没有和对方保持联系,对方会觉得受冷落。

我们的人员知道怎么获得奖金。奖金和定额目标以及其他8项明确目标联系起来。

在对方答应考虑是否加盟后,送些礼物以示心意,如鲜花、气球或奖券,保持紧密联系。

跟他们保持联系。使用5F法宝来表示公司对他们的关心。告诉他们多么适合,来公司能作出多大贡献。关爱他们的家人,承诺给他们工作的独立自主权。消除他们的经济顾虑。让他们分享公司营造的乐趣。

最能加盟公司的因素是坚持!

说服的五个波段:

  1. 物色时
  2. 面试时
  3. 录用后选手考虑接受工作时
  4. 选手接受之后至到岗之前
  5. 新人上岗后头100天

A级招聘法全图

P149-158

成功经营靠什么

竞争最激烈的地方也蕴藏着最大的机会。

哪些因素最能影响经营成果?答案一半以上是“管理才能”。其他方面:执行只占到20%;战略份额更少,只占到17%;外部因素只占11%。

关键的差异是执行,而它需要“人”来做。

推行A级招聘法,做到10件事:

  1. 把“人”视为重中之重
  2. 亲身践行A级招聘法
  3. 争取管理层或同事们的支持
  4. 给团队描绘清晰的愿景,并在每次沟通时强化它
  5. 培训团队做到最佳
  6. 清除成功绊脚石
  7. 制定新政策,为新办法推行保驾护航
  8. 发现并奖励那些使用该方法取得圆满成果的人
  9. 换掉不合作的经理人
  10. 庆祝胜利,争取做得更好

使用A级招聘法,并不需要你是CEO。你可以在现有岗位和部门轻松推行这项方法。

不要违反法律,做到以下4点:

  1. 不要因与工作无关的原因拒绝候选人。
  2. 不管面试哪类人群,请使用同一招聘流程。经理人有意无意地区别对待会给自己惹来麻烦。
  3. 请说“他/她”,这显示没有预先设定好岗位性别(没有歧视)。不要对人使用不敬的语言。
  4. 不要问违法问题。例如隐私和个人生理缺陷等等。

A级选手并非“全能运动员”。A级选手是能实现记分卡上规定目标的人。这些目标,只有10%的人能够实现。

虽然引进的A级选手需要调整自身以适应公司的文化,但是,企业文化自身也需要有一定弹性,以迎接A级选手带来的冲击,尤其在需要改变的领域。你必须营造一种“支持性”文化,给人空间,容许人的个性上有所不同。

P159-166

什么样的CEO最为投资人赚钱?

绵羊成功的概率是57%,猎豹的成功率是100%。

绵羊和猎豹

仅仅根据某人在现岗位上做得如何,而不是评估他能否胜任未来岗位来招聘是错误的。

请关注“人”,别光盯着“事”。这是实现职业成功、获得财富和幸福的正确方法。

(全文完)